Коли ми думаємо про лідера, то частіше уявляємо енергійну, заповзяту людину, яка має більше екстравертних рис, аніж інтровертних. Проте інтроверти, як і екстраверти, мають свою родзинку і можуть принести цінність у керуванні робочим процесом. Яку? Про це розповідає Сьюзен Кейн, описуючи дослідження Адама Ґранта.
Адама Ґранта, професор з менеджменту Вортонської бізнес-школи, який тривалий час консультував керівників компаній з переліку Fortune 500, офіцерів морського флату та армії США, почав сумніватися, що проведені дослідження, присвячені кореляції між екстраверсією та лідерством, достатньо аналізують цю проблему.
По-перше, коли він уважніше ознайомився з результатами досліджень, присвячених особистості та лідерству, то виявив, що екстраверсія і лідерство практично не залежать одне від одного. По-друге, дослідження ґрунтувалися на припущеннях стосовно того, хто має бути гарним лідером, а не на об’єктивному аналізі. А суб’єктивна думка відбиває здебільшого культурні стереотипи.
Найбільше Ґранта зацікавило те, що проведені раніше дослідження не розмежовували різноманітні типи ситуацій, з якими можуть стикнутися лідери. Цілком ймовірно, що деякі організації потребували закритих лідерів-інтровертів, а інші, навпаки, відкритих екстравертів. Але жодне дослідження такого розмежування не передбачало.
Його гіпотеза полягала в тому, що лідери-екстраверти можуть підвищити загальну продуктивність групи, якщо інші працівники пасивні, тоді як інтроверти можуть бути ефективнішими, керуючи активними працівниками. Щоби перевірити ці гіпотези, Ґрант та колеги провели кілька власних досліджень.
У першому дослідники проаналізували дані однієї з 5 найбільших піцерій у США. З’ясувалося: щотижневий дохід у закладах, якими керували екстраверти, був на 16% вищим, ніж прибуток їхніх колег-інтровертів, але лише за умови, що персонал закладу складався з пасивних, неініціативних працівників. Лідери-інтроверти показували протилежний результат. Коли вони працювали з тими, хто активно намагався покращити робочий процес, показники продуктивності їхніх закладів на 14% перевищували показники екстравертів.
Другий експеримент полягав у тому, що 163 студентам, яких розподілили на групи, дали завдання скласти якомога більше футболок за 10 хвилин. Окрім того, не поінформувавши учасників, у групи додали 2 акторів, які або грали пасивних учасників, які виконували вказівки лідера, або активних, пропонуючи нові способи складання футболок і активно долучаючись до процесу складання. Результати показали, що лідери-інтроверти погоджувалися випробовувати новий метод на 20% частіше, ніж екстраверти, підвищуючи в такий спосіб показники продуктивності на 24%. Коли ж група складалася з пасивних учасників, які не пропонували нових методів та виконували вказівки лідера-екстраверта, їхні показники перевищували аналогічні групи інтровертів на 22%.
Ґрант вважає цілком нормальним, що інтроверти вдало керують людьми. Завдяки схильності прислухатися до інших та відсутності бажання керувати, інтроверти уважніші до непоганих ідей та втілюють їх у життя. Крім того, вони здатні стимулювати більшу активність. Екстраверти, з іншої сторони, такою мірою переймаються тим, щоб усі діяли за їхнім зразком, що часто ризикують розгубити гарні ідеї та налаштовують своїх працівників на пасивність. Але завдяки своїй природній здатності надихати інших, екстраверти можуть домогтися добрих результатів в управлінні пасивними працівниками.
З книжки Сьюзен Кейн «Сила інтровертів. Тихі люди у світі, що не може мовчати»